【文章翻译】Cursor 内部观察

【文章翻译】Cursor 内部观察

公众号: Renee 创业随笔

发布时间: 1970-01-01 08:33:45

原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkwOTMzMzk0MQ==&mid=2247498276&idx=1&sn=0f181e8e17a3464ec3e66416a8941aeb&chksm=c0d838827f9b0616d79fc7c4681f340eab3c2850261efe0b47035a254642ded72aae16729846&mpshare=1&scene=1&srcid=1111HId5z2dFa80oCTMTiyr8&sharer_shareinfo=54635e9e99cb1aa6d9613a92d8257014&sharer_shareinfo_first=8142a5dc718487d368dd06ea60237935

这篇文章是 Brie Wolfson 与这家 “AI 编程十角兽” Cursor 共度六十天的记录。是 Yuan 发给我的，我也借此学习一下当前发展最快、执行力最强的新型 AI 公司的样子。读的过程中，也带着我们自身的处境去想：哪些值得借鉴，哪些不一定适合。

小雨注：

Brie Wolfson 是硅谷非常有代表性的“组织文化观察者”和早期团队顾问，她的背景横跨顶级科技公司与创业投资圈：

• Stripe（2015–2017）：在公司早期负责文化与沟通建设，被称为“Stripe 的内部文化守护者”，她帮助建立了公司的叙事、团队节奏和写作文化。

• Figma（2018–2021）：加入设计协作平台 Figma，参与品牌与内部运营体系建设，特别是团队知识共享与远程协作机制。

• Positive Sum（风投公司）顾问兼合作者——这是前 Stripe COO Claire Hughes Johnson 创立的组织咨询与投资机构，专注帮助成长型公司建立文化与管理体系。

• Colossus 平台特约作者——撰写“Company Dispatches”系列文章，以深入嵌入式观察的形式解读高成长科技公司的文化与运作逻辑。

Brie Wolfson 并非记者，而是介于内部顾问与文化分析者之间的角色。 她的写作方式介于 “田野笔记 + 管理思考”——既有观察，又有共情。 在 《Inside Cursor》 中，她以半内部成员的身份，描绘了 Cursor 早期的文化生态，被很多人称为“硅谷公司文化写作的升级版”。

旧金山办公室，是理解 Cursor 的最佳入口

如果你想真正理解 Cursor 的文化，你必须去一次他们位于旧金山 North Beach 的办公室。 那一带几乎没有别的初创公司，而 Cursor 的办公空间，也完全不像一家典型的 AI 独角兽。

整层空间更像是大学的公共自习室或餐厅。如果你不是事先知道，很难分辨这是哪里。没有外墙 logo，没有企业口号的海报，也没人穿着带公司标志的卫衣，甚至连笔记本贴纸都寥寥无几。

取而代之的，是一群埋头工作的年轻人——有的坐在工位上，有的三三两两围在一起讨论。墙上挂着的是黑板，而不是白板（据说公司总裁 Oskar Schulz 会热情地告诉你哪家的粉笔最好用）。家具是从湾区东侧一位退休科技宅手里淘来的“欧洲复古拼装款”，有种混乱却温暖的调性。书架上摆满了书，很多是教材，也有不少封皮磨损、书脊折痕明显的那种——显然都被真正读过。

我第一次拜访那天，正好遇到三位来自日本银行的潜在客户来参观。 他们穿着西装和高跟鞋，尽力保持礼貌，而带他们参观的销售不过二十出头，热情地从一堆能堆成“叠叠乐”的蛋白棒、薯片、椒盐卷饼罐中请他们“随意拿点吃的”。那一幕多少有点滑稽——像穿风衣的花栗鼠假扮成大人。但气氛却意外地真诚、毫无矫饰。

真实的“面对面文化”

Cursor 是一个极度线下的团队——86% 的员工都在旧金山或纽约办公室工作。如果你想让人帮忙，最有效的方式不是发 Slack 消息，而是轻拍对方的肩膀。

公司的协作往往是自发的：围着某个黑板，或几个人凑在某张桌旁。很少有固定会议，因为团队非常珍惜“深度工作”的时间，也希望保持全天的灵活。 当我问有没有“方便查阅的文件”时，他们笑着说：

“Cursor 更像是一个‘口述文化’的公司。”

从九月初起，我隔周都会去办公室待几天。我不得不承认——线下的工作节奏顺畅得多。在家时，我常常感叹这一点；而当我身处办公室，又觉得与同事并肩工作的方式再自然不过。

这种氛围确实让人上瘾。公司已经在考虑开第三个办公室，但在那之前，这种面对面的“魔力”仍是核心。

午餐的 AI 厨师

每天中午一点（每周六天），公司的厨师 Fausto 会为大家准备午餐。所有人围坐在大桌旁，一起享用。

传闻有一次 Fausto 准备辞职，因为团队人数每隔几周就翻一倍，他实在想不出每天的新菜单。于是，有人灵机一动，为他写了一个 AI 菜单生成器。从此以后，Fausto 也加入了公司的 Slack 频道，分享新菜式、收集反馈、接收点菜请求。在 Cursor，连厨师都是“高能动性（high-agency）”的成员。

小雨注：

这家公司真的是 AI Native 到骨子里——所有问题的出发点、解决路径，都是从 AI 的视角去重构的。

桌边的对话

午餐或晚餐时的谈话几乎都围绕“工作”——但定义很宽：有人聊项目进展，有人分享灵感或困惑，还有人探讨产品的未来。

我常常只是坐在桌边听，偶尔插问几个问题。半小时的午餐，像一扇旋转门——有人起身、有人坐下，永远有新观点冒出来。这种感觉让我想起 2015–2017 年在 Stripe 的日子。不同的是，在 Cursor 的餐桌上，你总能遇到陌生面孔，因为每个人都在邀请聪明的朋友来“坐一坐”。

当我问联合创始人 Sualeh Asif：“你最担心公司文化出现什么问题？” 他想了想回答：

“如果哪天午餐时大家开始聊天气，我就该担心了。”

到目前为止，我没看到他有理由担心。

Cursor 的招聘机器，已经到了另一个层级

Cursor 招聘的秘密在于：

他们把招聘的最小单元当作“人”，而不是“岗位”。

与众不同的招聘逻辑

在大多数公司，招聘流程是这样的： 发现业务能力上的空缺 → 开职位 → 找人 → 面试几轮 → 发 offer → 两三个月后入职。

而在 Cursor，流程大概是这样的： 有人在 Slack 的 #hiring\-ideas 频道里提到某个非常优秀的人， 团队立刻“群起而上”关注那个人 → 大家集体面试（流程宽松到不可思议）→如果双方有兴趣，对方下周一就能来上班。

小雨注：

我经常被 HR 吐槽“看人下岗位”，他们总要求先明确需求、再定岗位、写 JD、最后找人。但看完 Cursor 的做法我有点释然——在那种业务变化极快、增长爆发的节奏下，“先找到顶尖的人，再看他能改变什么” 似乎也行得通。

招聘速度与规模

Cursor 的团队增长极快。一年前公司还不到 20 人，如今已逼近 250 人。

我自己大概把 四分之一的时间都花在招聘上，而这在公司是值得被庆祝的事。Slack 上的 #hiring\-ideas 频道名字滚动个不停。

这和传统意义的“搜人”完全不同——没人去 LinkedIn 按职位筛选，也不会做一份长长的 Excel 名单。更像是一种 对“谁是最优秀的人”保持真诚好奇的文化。

他们找到 Eric Zakariasson，是因为他在斯德哥尔摩自发举办了 Cursor 的工作坊。他们注意到 Ian Huang，是因为客户数据里出现了一个深夜疯狂写 Cursor 代码的异常活跃用户。每当有公司关闭或裁员（比如 New Computer 或 Meta），团队就会集体去发掘其中最闪亮的人才。

如果有人看到有趣的产品发布、推文或博客，就会直接在频道里丢一句：“要不要试着招这个人？”

“群体狩猎”式的招聘

一旦大家达成共识，Slack 上就会新建一个专门频道，用来讨论“如何拿下这个人”。 常见的问题包括：

• “这个人最热爱的是什么？”

• “他/她最擅长什么？”

• “在 Cursor 什么样的环境最适合他/她？”

接着，他们会策划如何用最有吸引力的挑战去打动对方——因为 最优秀的人，往往热爱挑战。

他们甚至会讨论要通过谁来“背后打听”候选人（往往候选人本人并不知情——对此我有些复杂的感受）。

接下来，团队中会有人自荐或被指定为 “联络负责人”，负责与候选人沟通并组织一轮又一轮的接触。

候选人不会像传统招聘那样只和 HR 打交道，而是感受到来自整个 Cursor 团队 360° 的关注。（没有任何对招聘人员的不敬，但这种方式的确让候选人感受完全不同。）

常听到的一句话是：

“你现在不打算换工作也没关系，不如先一起做个小项目？”

另一种常见做法是：

“要不要哪天来我们旧金山办公室看看？”

因为他们知道—— 只要人一踏进 Cursor 办公室，几乎都会被那种“魔力”打动。 同时，这也是 Cursor 团队评估（呃，见面）候选人的好机会。

有一次我在办公室里，看见好几位业内老熟人。有的装作“只是和朋友喝杯咖啡”，还有的事后发短信给我：“别告诉别人你看到我来过。”

招聘的“录取率”堪比顶级名校

尽管招聘极为主动，Cursor 的 录取率仍然低得惊人，让常春藤盟校看起来都像夏令营。

每个创业者都会说“人才至上”，但很少有公司像 Cursor 这样真心践行。当任务清单长得吓人时，能坚持“不将就地招人”，其实极其痛苦。一位创始人朋友评论道：

“他们只是把痛苦提前体验了。”

Cursor 的高层每一个聘用决定都要亲自签字，而且这种机制大概率会一直保留。

小雨注：

我们现在的机制是——每位候选人都需要经过两位 CEO 面试，试用期转正也要再经 CEO 最后确认。

但读完这一段，我还是觉得自己在对人才的渴求上远远不够。

光是“严格把关”还不够，真正的难点是持续地去寻找、吸引、争取最优秀的人。这方面我还得更努力。

所有人都参与“挖人”

在 Cursor，不只是创始人或 HR 负责“挖人”。 每个人既能发现候选人，也能参与“收尾”。

有时，对方拿到 offer 后仍需一点点“推动”。 （顺便一提，在 Cursor，被 offer 并不需要你“正在找工作”。）

于是，他们开始了一系列堪称传奇的“攻势”：

• Ryo Lu：前 Stripe 与 Notion 早期设计师、苹果死忠粉。 Cursor 团队直接送了一台早期版 Macintosh。

• Lukas Möller：写信表达对编程的热爱与对 Cursor 的欣赏。 创始人亲自从加州飞到德国见他，结果被拒。 Oskar 笑着说：“‘不’通常只是对话的开始。” 一年后，他们又飞去一次，这次 Lukas 跟他们一起回了旧金山。

• Jordan MacDonald：在原公司过得很好。 Cursor 花了半年时间和她“喝咖啡聊天”。 当她的新家刚装修好时，团队甚至联系了她的室内设计师， 打听哪件家具能打动她。 几天后，一台意式咖啡机被送到她家门口。 她在十月正式入职。

小雨注：

我们公司好像还没有形成那种“人人都在挖人”的文化。 得想想怎么营造一种氛围——让优秀的人心甘情愿地、不遗余力地去“勾引”优秀的人。

仍然存在的“短板”

Cursor 招聘的短板也十分明确： 在产品和工程岗位上的女性比例严重不足。

这是团队公开承认的“p0 问题”， 也在积极寻求改进。 （如果你正好是这样的候选人，并且读到这里频频点头——他们真的想和你聊聊。）

使命 × 技术难题 × 连续胜利 × 顶级招聘力 = 离谱级的人才密度

通常情况下，顶尖人才不会在一家公司的早期就蜂拥而至。 但 Cursor 几乎具备了所有“魔法因子”，因此从创立伊始，就能吸引到极为出色的人。

技术与商业的双线奇迹

在产品与工程端，Cursor 正在 用户体验（UX） 与 机器学习（ML） 的交汇点上解决最有趣的难题。 他们推出的 Cursor 2.0 ——包括自研模型和为“智能代理工作流（agent workflows）”设计的全新界面——就是最新的证明。

在市场与增长端，Cursor 则是 史上增长最快的公司之一。 他们从 增长到1 亿年经常性收入（ARR），竟然没有销售团队。 如今组建的销售团队，则立志在 2025 年底前再加一个零。

Slack 上的 #closed-won 频道（用于播报新成交）几乎整天在闪烁，那是一条条接连不断的“胜利通知”。

这些都汇聚成一个令人极度信服的使命：

在未来的软件世界里，软件开发生命周期的每个阶段都将接入智能。

与此同时，“写软件”这件事，也不再是工程师的专属。设计师、产品经理、创业者、行业专家都将参与其中。换句话说，整个市场空间（TAM）正在迅速扩张。

一家公司，50 位前创始人

Cursor 内部有 50 位前创业者——占公司总人数的 五分之一。 近 40% 的成员 来自 MIT、哈佛、哥伦比亚、康奈尔、卡内基梅隆、斯坦福、伯克利或耶鲁，但几乎没人提自己的母校。

有的人是刚毕业的新人，有的人则来自 Figma、Stripe、Segment、Plaid、Notion、Vercel、Dropbox、GitHub、Uber 等顶尖公司。这是一座真正的 人才熔炉（melting pot）。

一种不张扬的卓越

那这种“离谱的人才密度”在日常工作中是怎样体现的呢？最准确的形容是：

每个人都散发着专业气场，但不是那种表演式的。

小雨注：

大公司里往往有太多“表演式的工作”，这一点创业公司通常要好得多——真正的产出更重要，没空演。

换句话说——在 Cursor 几乎 看不到显而易见的无能。大家都非常擅长自己的工作，也很自然地自信地去做。

一个看似荒诞但很典型的例子：公司通往工位的楼梯非常陡，却没有扶手。我问为什么，得到的答复是：

“我们的人都知道怎么上楼梯。”

IC（个人贡献者）的圣地

联合创始人 Michael 经常说，他希望 Cursor 成为

“一个让自驱型个人贡献者（IC）安心发挥的避风港（haven）。”

到目前为止，确实如此。

在 Cursor，每个人都凭着热情和执行力推动事情前进， 而不是依赖管理者去发号施令。 个人贡献者（IC）在这里拥有全公司最高的地位。

联合创始人 Aman Sanger 仍是一位自豪的 IC。 我对他的印象是：每天都坐在办公室角落里，全神贯注写代码，几乎从不被打扰。

公司内部有一种健康的文化： 谁被某件事激励（或烦到）了，谁就去做。 任务会直接交给一个人——不看职级、不分团队—— 只要是重要的事，就让那个人完全负责到底。

速度与自主的文化

一位新加入销售团队的员工说：

“我上一家公司（也是顶级创业公司）要花 30 天才允许我接触客户， 在 Cursor，只用了 30 小时。”

在工程组，也有类似的故事。 有一次，团队聊到“Cursor 能否在浏览器端运行”。 几个工程师举手说：“那我们周末搞一搞。”

他们组成了一个小分队：

• Ian Huang：Cursor 最早期的工程师之一，毕业不久但经验丰富；

• Andrew Millich：前创业者、Notion Mail 创始人；

• Lukas Möller：曾在 10 天内完成了 Cursor CLI 的核心功能；

• Baltazar Zuniga：另一位资深工程师，以“用代码解决问题而非会议”著称。

Andrew 回忆说：

“我们放下所有事情，全力专注、相互负责， 一起在办公室工作到彻底完成。 这是我职业生涯中最快乐的经历之一。”

而这样的“自发协作”在 Cursor 每天都在发生。

高问题密度，零官僚主义

这种高效，不仅来自人才密度，也因为 重要问题与人手的比例极高。

我想起 2018 年在 Stripe 时的一件小事：当时公司洗手间里贴了一张“无意义的标语”，Patrick Collison 看到后立刻质疑“学习与发展团队是不是开始臃肿了”。

在 Cursor，据我观察，这种臃肿完全不存在。

小雨注：

“如无必要，勿增实体。”（Do not multiply entities beyond necessity）

这句话可以成为很多决策的提醒。

有“老灵魂”的年轻人

在职场里，当人们形容某个人“年轻”时，往往意味着两种情况： 要么是“还不太行”，要么是“能力不错，但有点不够职业”。

我知道在 Cursor 不太可能遇到前一种情况，于是我原本准备好要面对后一种。

但让我意外的是——虽然团队整体年龄不大，他们却表现出一种令人惊讶的成熟：热情友好、衣着得体、注视对方时眼神坚定、表达清晰且尊重他人，甚至在公共洗手间用完卫生纸后也会细心地换上新的卷筒。

年轻，却充满世界感

更令我惊讶的是，这些年轻人说起想法时，常常会引用 硅谷历史、世界史、流行文化、艺术、以及其他行业的经验教训，或者是他们长期关注的优秀创作者的思考方式。

这些引用的范围极广，但无一例外地说明了一点：

他们在走过世界的同时，也在认真研究世界。

他们不依赖狭窄的个人经历去生成想法——这恰恰是很多“年轻团队”的常见陷阱。

因此，Cursor 团队特别擅长为各种类型的问题找到优雅的解法。

共享思考的“Brain Channels”

为了分享他们的观察与思考，很多成员会在 Slack 上创建个人的 “🧠brain” 频道，用来发表自己的随想与洞见。

这些频道并不期待任何回应或互动，但好的思考自然会聚集起追随者。

最受欢迎的那些频道，内容与“工作汇报”或“向上管理”无关，而是纯粹的思想交流。

最近的几个例子包括：

• 一篇探讨 “CMS 是否是 AI 时代前的遗物” 的文章；

• 一份详尽的客户拜访总结报告；

• 以及一篇极度严谨的“使用摩擦日志”，记录某个尚在孵化的 Cursor 产品中的体验问题。

成熟、克制，又温和幽默

对我来说，最打动人的一点是——你在 Cursor 很少看到那种过于浮躁的表达。

没人会在 Slack 上刷屏式地喊 “LFGGGGGGG” 或“cracked”，表情包和梗图也几乎没有滥用。

相反，他们发的非工作内容通常是这样的：

• 邀请大家一起去听 旧金山交响乐团演奏的《四季》；

• 晚上 9 点的 SF 和 NY 跑步俱乐部合照；

• 对《纽约客》上一篇关于 AI 的糟糕评论进行友善调侃；

• 还有一个专门的 #laundry 洗衣频道，每周都有 “洗衣例会” slackbot， 成员们讨论“弹性床单到底该怎么折”， 甚至发起投票：“第一个帮我们铺床的人形机器人会是谁？”

整个团队从不“出戏”，而使用频率最高的反应表情是 ❤️。

没人会大声嚷嚷、焦虑崩溃，即使系统出了问题，也能冷静应对。整个氛围非常——成熟。

一次“出错”时的反应

不久前，公司确实遇到了一次比较严重的宕机。造成问题的那位同事在 Slack 的 #general 频道（全公司可见）里发帖：

“抱歉大家，我做了充分准备，并尽可能安全、协调地推进了这次改动。”

接着，大家纷纷点 ❤️。

第一条回复写道：

“幸好我们准备了回滚方案！虽然这类变更本身风险就很高， 我们会复盘并想办法做得更好。”

没有指责，没有情绪化，只有反思和改进。

成熟背后的信任

这并不是因为团队“无所谓”。相反，每个人都非常认真对待工作，也极度自省。只是，当你真心信任同事的能力与动机时，偶发的失误并不会引起情绪化的反应。

在 Cursor，几乎没人私下八卦、讨论“公司问题”或“领导戏码”。即便市场竞争激烈，他们谈论竞品时也保持尊重，更多聚焦在产品层面，而不是陷入“存在性焦虑”。

“平静”的表象

很多来访者都会说：

“这里的氛围好平静啊。”

员工们听到总会笑，其中一人解释说：

“这就像鸭子在水面上——看起来平静，其实底下一直在拼命划。”

Cursor 的团队在表面上沉稳冷静、条理清晰，但底层的节奏，是持续的 go go go。

当然可以，以下是这段文字的完整中文精译版，延续前文的叙述语气与节奏，让它自然融入整篇《Inside Cursor》的风格：

“9-9-6”在这里根本不适用：

人们只是，真的热爱自己的工作。

在和硅谷同行的交流中，我发现很多人“听说”的 Cursor 传闻是——

“那家公司的人特别拼。”

有人甚至提到所谓的 “9-9-6”（早九晚九，一周六天）。但这并不能代表 Cursor 的真实工作方式。

公司从未提出过“9-9-6”的要求。确实，团队里有相当一部分人真的热爱自己的工作，他们因为投入、因为在意成果，自然就花了更多时间。那种节奏与强度，完全是自发的。

就我个人来说——没有任何人要求我晚上或周末加班。

但我有没有在深夜或周末工作过？当然有。（事实上，我正在一个周六的下午写下这段文字，而我的 10 个月大的孩子正在楼上睡觉。）

有时，我最富创造力的合作时段恰恰是在 Slack、邮箱、日历都安静下来的“下班后”。这也是许多 Cursor 成员的日常节奏。

我不会每周都这样，但当我在处理某个重要项目时，常常会“进入状态”，一方面是因为我真心想做好这件事，另一方面，我也想让那些令人钦佩的同事看到我的热情与实力。

初入 Cursor 的“窒息感”

说实话，刚加入 Cursor 的前几周，我一度感觉有些喘不过气。几乎所有看起来重要的事情都立刻涌入待办清单。

加班并不能自动解决焦虑——我时常怀疑：我是否在做对的事？我输出的成果够好吗？是否带来了足够的影响？该向谁确认这些？

许多新成员都经历过类似的阶段。但当你逐渐意识到：这种“不确定”其实是团队对你能力的信任，（这也是严格招聘机制带来的福利）并开始理解公司的运作逻辑后，那种焦虑会慢慢转化成一种带电的自信。以这种方式工作，既刺激又让人上瘾。

节奏与工作伦理：最具传染性的文化

根据我以往为多家公司提供文化咨询的经验，“节奏与工作态度”是最容易被彼此感染的。

• 当同事行动迅速，你也会自然跟上；

• 当同事在 Slack 上响应及时，你也会及时回复；

• 当同事准时回家吃饭，你也会回家；

• 当同事周六来办公室，你也会来。

Cursor 的“默认模式”就是——快速。

而几乎所有人对此都感到兴奋，而非勉强。他们并不是被节奏推着走，而是主动迎上去，因为他们真的在意。

小雨注：

我个人一直不鼓励加班。因为我自己是个特别爱自由的人——当年打工时，只要公司强制我加班，我就会“摸鱼”；可如果没人要求，我反而能工作到很晚，只为把事情做到极致。

我希望团队的动力来自热爱、好奇、责任和对完美的追求，而不是时间被延长的“规章制度”。

自用文化（Dogfooding）

在 Cursor 文化的最早期文档中，有一句话非常经典：

“从员工平均每周使用公司主产品的时长来看，Cursor 可能是全世界最高的。唯一能与之匹敌的大概只有苹果员工，用他们的 Mac 和 iPhone。”

的确，Cursor 的每个人，都在用 Cursor。

小雨注：

我们每次晋升述职都会问一句：

“你每天花多少时间在用自己的产品？”

但仍然有不少同事用得很少。相比之下，聪哥几乎是从睁眼到闭眼都在用我们的产品和竞品。这才是真正的“自用者心态”。

从自用出发的产品路线

因此，Cursor 的产品路线图有着一种“反直觉”的特征： 它是 由下而上（bottoms-up） 推动的。

在这里，一个功能要被开发，最合理、甚至最有说服力的理由就是：

“我自己太想要这个功能了。”

再加上，Cursor 的用户本身也极其活跃——他们在 X（Twitter）、Reddit、LinkedIn、Hacker News 上 频繁提出改进建议，甚至直接私信或短信联系 Cursor 员工。

团队成员笑称：

“我们几乎没法社交，因为总有人在‘顺便’提产品反馈。”

从灵感到上线

一旦有人坚定地认为一个功能该被做出来，他可能会在每周的产品演示会上展示，也可能——什么都不说，直接开干。

有时两个人会不约而同地做出类似功能，最后发布的版本，往往融合了两边最好的想法。

功能完成后，就会先上线到内部版本中测试。如果反响好，就继续优化；如果无人问津，就自然淘汰。

由于 Cursor 的团队成员本身就是理想用户，他们相当于在内部持续验证产品与市场的匹配度。

许多备受喜爱的功能——如 Tab、CmdK、Agent、Bugbot、Background Agent——都是这样“自发迭代”出来的。

“脑信托（Braintrust）”频道

我最喜欢的 Slack 频道之一是 #braintrust。全公司都在其中，用来对正在开发的功能提出反馈，常见形式是用 emoji 投票。

一个真实例子：

“cmd + K – 编辑整个文件 – 🟢= 移除，🔴= 我在用，不能删！”

这种方式既高效又有趣，让人们“选边站”，同时也激发出非常有建设性的讨论。

公司内部常挂在嘴边的一句话是：

“别的公司可以专注于‘降低门槛’， 而 Cursor 要专注于‘提升天花板’。”

迭代文化

这种深度自用带来的一个副作用是：Cursor 在优化默认设置与淘汰冗余功能方面，异常高效。

在主要的产品讨论频道里，经常能看到类似的问题：

• “我们真的需要这个设置吗？”

• “能不能再少点点击？”

• “有没有更顺的路径？”

• “这个功能还有人在用吗？能删掉吗？”

以我在其他公司见到的情况来看，大多数团队都不擅长做这种“自我清理”。

小雨注：

“做减法”的能力真的是稀缺。我们的产品常常越做越臃肿，而不是像 Cursor 那样主动淘汰。

聪哥常说——

“我们总想着架梯子往上爬，却很少想过梯子该怎么撤下来。”

这句话挺戳心的。

正因为持续实验与快速淘汰，Cursor 内部使用的版本通常比用户端领先三个月，以便在正式发布前打磨每个新功能。

人人都是“用户”

值得一提的是，不仅仅是产品与工程团队在用 Cursor。业务和市场团队的技术水平也出乎意料地高，他们用 Cursor 来更新网站、制作仪表盘、搭建内部工具。

Slack 上的 #built\-with-Cursor 频道里，可以看到各种项目：

• 球场预约系统（pickleball court tracker）

• 团队成员的婚礼网站

• Cursor 键盘快捷键可视化

• 一款“喂办公室狗狗小零食”的小游戏

• 以及 Metguessr —— 一个用大都会艺术博物馆藏品替换地理猜图（GeoGuessr）的 AI 游戏。

所有这些都不是公司强制要求的产出，（不像 Figma 当年要求员工用 Figma 做幻灯片）而是团队成员发自内心地喜欢用 Cursor 折腾、创造。

“Fuzz”：我最喜欢的 Cursor 仪式

在 Cursor，Fuzz 是我最喜欢的一项传统。

每当一个重大版本即将发布——比如新客户端上线，或网站要推更新—— 整个团队就会聚在一起，尝试把它“搞崩”。

一场“破坏性测试”的集体狂欢

通常，活动由产品负责人在 Slack 上发出召集令：

“Fuzz session on X happening now in the basement.” （“X 功能的 Fuzz 测试现在在地下室进行。”）

有时大家被甜甜圈或百吉饼吸引过去，但更多时候，驱动力来自团队对质量的自豪感：他们真心希望不让任何一个漏洞流向用户。

在早期的 “Welcome to Cursor” 文档里，这一点被写得非常直接：

“对 bug 负责。错误难免，但我们发布的每一个 bug， 都是一次让用户失望。 我们请用户每天都在 Cursor 里写代码， 而 bug 或性能问题，是让他们转向其他工具的最快方式。”

现场的气氛

当足够多的开发者聚集后，人们围成一圈——能多大多大。早到的坐在椅子上，晚到的席地而坐、蹲在沙发边缘，或干脆坐在椅背、桌角上，笔电放在腿上。

产品负责人会发出最新构建版本的链接和操作说明，然后一句话宣布：

“开始挖 truffle（松露猪）模式。”

于是，大家开始“刨地找 bug”。

安静的喧嚣

除了键盘的敲击声，房间几乎一片寂静。Fuzz 的过程持续约一个小时，每个人都在专注地寻找：

• 功能漏洞

• UI 小问题

• 被忽略的边界情况

• 粗糙不够优雅的细节

发现问题的人会立即在 Slack 上汇报。偶尔也会出现关于“哪种实现更优雅”的讨论，甚至用 emoji 发起投票。

到一小时结束时，Slack 上的待修清单往往已经长得吓人——每一条都是在正式上线前必须解决的事项。（通常发布就在第二天。）

一起修，一起熬

测试结束后，产品团队会向大家表达由衷的感谢，然后——准备迎接一个漫长的修复之夜。

更有趣的是，提出问题的人，常常也会留下来，和工程师们一起把它们一一修掉。

一种“高参与式质量文化”

Fuzz 不只是找 bug，它是一种集体负责感的体现。每个人都是真正的使用者、测试者与守门人。

在别的公司，质量保证可能是一个部门；在 Cursor，质量是一种气氛——一种“别让它掉链子”的文化自觉。

小雨注：

能和一群人一起，把一个产品从“还不错”推近一点点“完美”，真的是一件很美妙的事情。那种“越来越对”的过程，本身就让人上瘾。

建设性的摩擦

在 Cursor，人们经常彼此“戳一戳”对方的工作。对于没有经历过这种文化的人来说，一开始可能会觉得有些刺耳。

顶级的创造者往往非常清楚“好产品该是什么感觉”，所以每个人都可能对“应该怎么做”有自己的强烈看法。他们会毫不吝啬地指出：

“这个地方离我们的标准还差点。”

同时也会主动伸出援手，一起把它推到那个标准之上。

“微观悲观主义者，宏观乐观主义者”

这种文化让我想起 Stripe。我的前同事、也是联合创始人之一的 Eeke，曾经用一个词来形容那种工作方式：

“Micro-pessimist, Macro-optimist” （“微观悲观，宏观乐观”）

这句话在 Cursor 同样适用。

大家在执行细节上极其挑剔、甚至苛刻；但在更宏观的层面，却始终相信自己正在打造某个重要的东西。所有批评的出发点，都指向“更好”的可能，而不是“失败”的风险。

从创始人开始的“锋芒文化”

像大多数文化特质一样，这种氛围从创始人开始蔓延。

Michael 在全员问答（Q&A）时，总会鼓励大家提出 “spicy questions” ——那些带火药味的、真正让他“上烤架”的问题。

另一位联合创始人 Sualeh 则喜欢在私聊中问：

“你现在最担心的是什么？”

这种文化如果掺杂了自我、政治、沟通不良或情绪失控，的确很容易变质。

我也见过不少很聪明的人，他们把“挑毛病”当作一种竞技，但却没有任何想要修复的欲望。

而在 Cursor，批评者往往也是问题的解决者。

这里的“摩擦”之所以能起作用，是因为每个人真心希望产品和团队变得更好。

小雨注：

我发现我们有些团队成员太在意“自己的感受”和“专家人设”，结果沟通效率反而下降，也容易本能地去掩盖错误。

其实，实事求是地承认问题、坦诚地指出问题，听起来是最基本的常识，但我们很多时候都没做到。

看来我还是要多反思自己，作为创始人，能不能把这种坦诚和安全感的氛围建设得更好。

“让 Cursor 像披头士那样”

有一次我问 Michael：

“你希望 Cursor 给人的感觉是什么？”

他反问我：

“你看过那部披头士的纪录片吗？” （他总是喜欢用问题来回答问题。）

“Get Back”的隐喻

他指的是纪录片 《The Beatles: Get Back》。这部片子可以这样概括：

世界上最著名的乐队，把自己关在录音室里三周， 一点点打磨出历史级专辑《Let It Be》。

在片中，有令人震撼的瞬间——Paul McCartney 坐在贝斯前，哼着模糊的旋律，突然灵光乍现，无意间弹出了《Get Back》的主旋律。

也有充满张力的场面——George Harrison 因为 Paul 一次次要求“再来一遍”而情绪爆发。

与此同时，粉丝与唱片公司的外部压力像幽灵般盘旋在录音室上空，而乐队依然埋头坚持。

魔法，藏在琐碎之中

这部纪录片完整呈现了创造过程的起伏。最动人的是——它让我们再次看到：

真正的“伟大”， 诞生于一连串平凡的火花碰撞。

那些站在技艺巅峰、又真心在乎作品的人，不断摩擦、试错、打磨，直到那个“对的感觉”出现为止。

没有过多的策略会议，没有层层汇报，只有手指始终放在乐器上，边弹边找方向。

Michael 虽然没直接这样说，但我相信——这正是他希望 Cursor 呈现的样子。

而从我看到的情况来看，

这家公司，的确正在这样运作着。

把“提升天花板”当作一种信念

Cursor 对自己的理想用户画像有着极强的坚持——

目标用户是最优秀的职业软件开发者。

这在外界看来有点“逆势而行”。毕竟，如今有很多并非开发者的人也在使用 Cursor，而且他们使用得很深入、表达得也非常热情。

Cursor 并非轻视这些用户，也并不反对“让更多人能写代码”这样的宏大愿景。但它明确划定了自己的定位：

“其他公司可以去降低门槛（lower the floor）， 我们要去提升天花板（raise the ceiling）。”

被顶尖用户“拉向高处”

在产品开发领域有一句常被引用的话：

“要谨慎选择你的用户， 因为他们会把你的产品往某个方向拉。”

Cursor 非常明确地希望，这种“拉力”来自最顶尖的创造者。

他们相信，只有这样，才能真正**改变软件开发的方式

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